发问无疑是领导力提高的有力途径。正确的问题能够帮助企业领导猜测改变，抓住机会，带领其安排向新的方向跨进。但怎样发问至关重要，提得好能够极大鼓励职工，提高其活跃性，但提不好也或许演化为对抗或责备，将情绪从正面转向负面。

　　“咱们生活在一个由问题发明的世界。”大卫·科普瑞德(DavidCooperrider)如是说。科普瑞德是凯斯西储大学(CaseWesternReserveUniversity)教授，也是“肯定式探询”理念(AppreciativeInquiry)的倡导者。肯定式探询理念以为，对安排来说，发问时重视优势并运用活跃语言，远比重视消极面要有用得多。

　　那么，领导力提高过程中哪些问题是应极力避免的呢?Zui近在撰写新书时，我和科普瑞德及其他一些领导力专家交谈过，在这里给出Zui遍及的五个比方，又叫领导力提高“五不问”。这些问题往往会导致事与愿违，Zui终发作过错的导向。只需进行简单的调整，相同的问题即可使咱们活跃参与，而不是灰心丧气。

　　1、“问题出在哪儿?”企业领导们或许会发现自己常问此类问题：“哪儿做得不对?什么地方损坏了?咱们面对的Zui大要挟是什么?——很不幸，大概有80%的办理会议都是这么开端的”科普瑞德说。但是，假如一个企业的领导人总是围绕着问题和缺点发问，那么整个安排都会倾向重视于此，而不是发掘强项和机会，更不必说领导力提高。不要总问“出了什么问题”或许抓住问题不放，多问活跃问题，利用优势并达成方针。比方：咱们哪方面做得很好?以此为基础咱们还能做点什么?抱负的成果是什么?咱们怎样做才干更接近该方针?

　　2、“这是谁的错?”在实际中，出现任何失利或问题时，一般都会出现许多指责之辞，这个问题的目的便是寻找替罪羊。来自SYPartners咨询公司的山下凯斯(KeithYamashita)指出，当领导们质疑到底是谁的错时，他们一般都在企图撇清自己的责任并搬运指责。其实能够有更好的发问办法，比方“咱们怎样来通力合作才干加强咱们的弱项?”这样既指出了需求加强的弱势环节和范畴，一起也避免了过多的指责。

　　3、“你为什么不这样做呢?”这个问题看似仅仅建议，但假如出自领导之口，就切切实实的变成了一种指挥——一种将领导主意强加于他人的方式。更糟的是，假如是在过后才问这个问题，潜台词便是“你做的时分为什么不用这种办法?”。于是问题又演化成了批判。来自AspireCollaborativeServices的领导力专家玛丽乔·艾斯玛斯(MaryJoAsmus)说道，“‘要不你这么做吧’此类的发问，实际上是一种隐性的管控。”她以为，假如一个领导现已雇佣到合适的职工，他/她就不该该管控作业完成的具体细节。是让职工自己考虑思路和做法，即使有时分你能帮帮他们，也请这么发问：对此你有什么主意?你有哪些思路?

　　4、“咱们不是现已试过了吗?”还有另一个相同糟糕的问法是：“你为什么会觉得这样可行?这个之前不是现已证明不可了吗?”并不是说领导不该该对职工给出的战略有疑问，尤其是的确之前现已做过相似的尝试，但请注意你的语气。VistageInternational是一个高管领导小组，其成员费尔·凯斯勒(PhilKessler)指出，这类问题一般给人一种居高临下乃至是伤害士气的感觉。好比说一切情况都现已考虑到了，而且因为曾经试过的某种办法不可行，这种办法就应该永远被打入冷宫。其实或许没有意识到某些办法在过去效果欠安，或许是因为机遇不对或是执行力不好，并不是因为这种思路本身是过错的。这样发问，咱们这次依然这么做，会有什么不同吗?成果将会发作怎样的改变呢?

　　5、“咱们的iPad在哪儿?”JumpAssociates的咨询师戴夫·帕特内克(DevPatnaik)注意到：一般老板在得知竞争对手推出了一款很火的新产品，感到不知所措时会提出这类问题。实际上，领导是在敦促他/她的职工，“你们怎样还没做出这种产品?赶紧行动啊!”问题是，这种发问只会让职工变成盲从者——他们会以为自己的作业便是应该赶快仿效他人。与其陷入模仿的境地，不如这样发问：为什么咱们竞争者的这款产品如此成功?它满足了哪些需求?咱们怎样来利用咱们共同的优势更好地满足客户需求?

　　除了以上关于领导力提高的具体问题，还能够经过其他测试来判断你常常问的那些问题是否合适。一般来讲，为了领导力提高，应避免“建议式而非探询式”发问，来自办理咨询公司PeerInsight的提姆·欧吉利维(TimOgilvie)说到。“避开那些感觉像父母和孩子的问答，”Vistage的凯斯勒(Kessler)说道。Zui终，博客“领导力狂热分子”的博主丹·罗克韦尔(DanRockwell)弥补道，“对于你不想知道答案的问题，还是让它烂在肚子里吧。”

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